La crise : un concept médiatique ? Par Eric Delbecque

Publié le 19 juin 2016 à 13h45 - Dernière mise à jour le 29 novembre 2022 à 12h24

La société du spectacle dans laquelle nous vivons pourrait facilement nous convaincre que la crise se définit d’abord comme un événement dont les médias se saisissent. Il est clair que de nombreux éléments poussent la réflexion dans ce sens. Certains estiment même que les médias sont les principaux acteurs de la déstabilisation d’individus et d’organisations.

La fabrique du scoop

Il est vrai que toute personnalité ou structure peut dorénavant entrer dans une grave zone de turbulence si elle traverse une crise médiatique. Le cas d’école suivant (fictif mais pas déraisonnable…) l’illustre. Prenons comme exemple la déstabilisation d’un grand dirigeant d’entreprise quelconque et imaginons un scénario. Suite au travail patient d’un universitaire auquel le succès d’un certain nombre de ses biographies historiques a conféré une appréciable notoriété, on apprend dans son dernier ouvrage sur l’histoire du patronat français qu’un patron du CAC 40 adhéra dans sa prime jeunesse à un mouvement politique particulièrement violent. De surcroît, il fut impliqué à titre personnel dans une action militante spécialement brutale qui conduisit à ce qu’un innocent soit grièvement blessé puis décède de ses blessures. Sans que l’on sache précisément jusqu’à quel point la responsabilité du grand patron peut être recherchée, l’émotion se révèle vite immense. Rien dans le personnage ne correspond à un tel passé. Tout au contraire. Individu réputé calme, conciliant, habile négociateur, plutôt situé au centre, il condamne régulièrement toute forme de violence. Il rédigea même, en collaboration avec un journaliste, un livre sur les grandes figures de la paix depuis le XIXe siècle.

De surcroît, son engagement intellectuel et médiatique fort au profit de l’économie de marché, outil de «démocratisation du monde » entre frontalement en conflit avec ses convictions de jeune homme. L’historien a même retrouvé durant ses recherches des textes politiques écrits par ce dirigeant en vue qui laissent pour le moins rêveur… En quelques heures, le scandale gonfle sur les réseaux sociaux à la suite de l’interview de l’historien dans une émission littéraire. Une partie de la presse et des hommes politiques font connaître leur «malaise» devant ces révélations. Un débat s’engage très rapidement sur la confiance que l’on peut accorder à un grand manager susceptible de brutaliser ses contemporains, fut-ce il y a vingt ou trois ans. Toutes les arrière-pensées les plus dissimulées jusqu’alors s’expriment en cette occasion. Pour l’entreprise, l’affaire est sérieuse. Le cours de l’action en bourse n’a pas tardé à en pâtir. Les collaborateurs, en interne, attendent quant à eux des précisions et des éclaircissements ; les syndicats, rapidement mobilisés, exigent une prise de parole du PDG permettant de faire urgemment la lumière sur son passé.

Quel rôle des médias dans tout cela ? Une exploitation intensive du dossier depuis que le texte de l’historien a reçu un écho, d’abord limité, sur un plateau télé. Dès le lendemain, la spirale médiatique se mit en place, avec une efficacité redoutable. Les journaux de 13 et 20 h consacrent de larges passages de leurs éditions à l’affaire durant deux jours. Sur les chaînes d’info en continu, des alertes tournent en boucle en bas de l’écran, tandis que des témoignages vides de sens mais obsédants se succèdent. La radio ne manque bien évidemment pas à l’appel… Sur le Web communautaire, le déchaînement est total : un véritable lynchage numérique a lieu sur certains réseaux, suivi d’une cyberattaque sur l’entreprise (certes vite maîtrisée) d’un groupuscule politique très activiste.

Plusieurs débats télévisés sont organisés en hâte sur la duplicité des élites contemporaines. C’est une authentique crise dans laquelle le dirigeant et son entreprise viennent d’entrer… Il est pourtant difficile d’inscrire une telle histoire dans la définition de la crise que nous avons esquissée au début de cet ouvrage. L’organisation et son leader furent-ils ici confrontés à un événement non maîtrisable au moyen des routines, des procédures traditionnelles assurant son fonctionnement ordinaire, quotidien ? Sur un plan opérationnel, la réponse est non. Aucune vie humaine n’est en danger, aucun projet de développement n’est compromis, aucune atteinte à l’environnement n’est déplorée, aucune information stratégique n’a été dérobée, etc. Cependant, la révélation du passé de la figure symbole de l’entreprise a déstabilisé l’ensemble de la structure, son état financier, et perturbé un certain nombre de partenaires de l’entreprise. Quant au PDG, c’est sa crédibilité même qui se trouve mise en cause. C’est donc le capital réputationnel du collectif, à travers celui qui l’incarne, que l’essai de l’historien a fragilisé. Lequel constitue un actif particulièrement précieux…

Cet exemple fictif traduit bien la logique d’emballement que la sphère médiatique génère à partir d’une dissonance entre l’image que souhaite donner d’elle-même une personnalité et des éléments semblant la mettre en défaut. Comment et pourquoi cette spirale se fabrique-t-elle ? En période de crise intense, les médias veulent des responsables, des boucs émissaires. Mais c’est parfois le simple décalage avec des principes, des valeurs, des normes, ou même avec le climat mental d’une époque, voire les structures du «politiquement correct», qui déclenche un emballement médiatique produisant certains des effets habituellement causés par une crise relative à un accident ou à une malveillance.

Les logiques de déstabilisation médiatique ne traduisent pas en soi -la plupart du temps- un projet conscient et malveillant. C’est une dynamique systémique qui nourrit d’ordinaire les scandales médiatiques, pas la volonté de quelques journalistes obsédés. Cette mécanique sans sujet peut en revanche être instrumentalisée par des adversaires favorisant la circulation et l’altération de certaines informations afin que la caisse de résonance médiatique joue son rôle…

L’image : un actif stratégique

La sphère médiatique « fabrique » de la crise parce qu’elle lui permet de se focaliser sur ce qui la concerne au premier chef : l’image et les représentations. Elle peut dès lors s’engager dans la dynamique du scoop et du scandale, vecteurs de séduction d’un large public…
Dans le monde des affaires actuel, la qualité de l’image d’un individu ou d’une organisation conditionne son succès, son développement, et ses possibilités d’évolution en général. Dans le monde des affaires, ce constat apparaît particulièrement déterminant. Quelle entreprise peut désormais survivre à la ruine de sa réputation ? Rien de nouveau sous le soleil, est-on tenté de répliquer.
Certes, mais dans le passé, beaucoup de moyens, de temps, d’énergie, s’avéraient nécessaires pour réduire à néant le crédit d’un «nom». Les médias modernes et la cybersphère permettent désormais d’obtenir un tel résultat sans débourser le moindre euro, ou presque, et en quelques heures, parfois en quelques minutes. La révolution digitale a consacré le règne de la déstabilisation à bon marché… Les réseaux sociaux autorisent une expansion virale des informations, mais aussi des rumeurs, parfois même des légendes urbaines dont il devient vite délicat d’identifier la source.

Pour une structure privée ou publique, cela tourne rapidement au désastre. Très souvent, la déstabilisation « informationnelle » d’une entreprise passe par celle de son dirigeant. Bien entendu, ce dernier pourra saisir la justice, s’offrir les services d’une agence exerçant dans le domaine de la communication de crise, etc. Il dépensera énormément d’argent tandis qu’un doute subsistera néanmoins dans l’opinion publique, ou l’environnement proche, sur sa probité et son efficacité. Que faire ? Miser sur la prévention, comme souvent. Veiller sur sa réputation et construire des réseaux d’acteurs, pour se faire honorablement connaître, dans sa réalité quotidienne, par un maximum de personnes et d’organisations, constituent deux actions fortes à conduire de manière permanente. Les crises fortement médiatisées impactant des groupes importants démontrent à quel point une vulnérabilité d’image non traitée peut rapidement déstabiliser le management.

La société de l’information et ses technologies bouleversent quotidiennement l’environnement des firmes et leurs modes de fonctionnement et de développement. Caisse de résonnance instantanée d’amplitude planétaire, l’Internet a créé de nouvelles formes d’interactions entre les entreprises, les médias et la société civile, laquelle se transforme alors instantanément en « tribunal de l’opinion » dès qu’un événement fâcheux survient. Du coup, la communication des organisations devient omniprésente et s’engage même dans l’affirmation de « valeurs » et « principes éthiques » (la fameuse Responsabilité sociale d’entreprise, ou RSE). Via des produits et services, les firmes finissent par symboliser un style de vie et des modes de pensée.

Parallèlement, la société civile, notamment les ONG, mettent en cause la marchandisation des valeurs et construisent également des jeux d’influence. Certaines structures, collectifs ou individus orchestrent même des opérations de désinformation pour déstabiliser des entreprises, et parfois même des Etats. Ces derniers, faute d’anticipation, de préparation, apparaissent fortement désarmés face à ces offensives. Dans la mesure où les entreprises, en particulier, n’étant plus évaluées exclusivement sur des critères financiers ou sur la maîtrise de savoir-faire, mais également sur des critères sociétaux tels que le comportement éthique, leur respect de l’environnement ou leur responsabilité sociale, il semble évident qu’attaquer leur image produit alors un avantage stratégique.

A l’évidence, des acteurs de la société civile désireux de s’attaquer à des titans industriels ne détiennent pas le monopole de ces tactiques. Certaines firmes s’en prennent à la réputation de leurs concurrents en déployant les instruments les plus variés de la « guerre par l’information ». Cette dernière cible les points faibles de l’adversaire dans le but de mener des campagnes de déstabilisation informelles ou carrément illicites. En tout état de cause, on comprend que la veille réputationnelle devient une exigence du développement pour toute organisation, et ne se réduit pas à un luxe de grand dirigeant.

Storytelling…

A l’heure de la société du spectacle et de l’information, alors que l’image et l’émotion constituent les ressorts principaux du système médiatique, il importe par-dessus tout de savoir raconter une histoire (le storytelling)… L’entreprise en est devenue par excellence le lieu d’application.

Nul ne le dit mieux que Christian Salmon : «On voit ainsi un modèle d’autorité se substituer à un autre. L’autorité du directeur céder la place à l’autorité d’un récit dont l’entreprise n’est plus que la mise en œuvre, une partition dont le management règle l’exécution. Une fiction qu’il s’agit de jouer au mieux. Les techniques du management s’apparentent de plus en plus à celles de la mise en scène, les partenaires doivent s’ajuster le mieux possible à leurs rôles, de façon à rendre le récit crédible aux yeux d’un public de consommateurs et d’investisseurs» [[SALMON Christian, Storytelling. La machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits. Paris, La Découverte, 2008]].

Les fameux spin doctors sont devenus les spécialistes de la création de récits, quelle que soit l’organisation qu’il faut promouvoir ou le dirigeant dont il faut renforcer l’image. Dans une époque où tout va de plus en plus vite, où une information chasse l’autre, où une crise naît en quelques heures pour disparaître en quelques jours, faisant place à une autre, l’espace se réduit pour les raisonnements lents et les successions d’arguments logiques… Il convient de faire à la fois simple et « glamour » pour entrer convenablement dans l’économie et l’univers sociétal de la vitesse et de l’apparence. L’entreprise se doit donc d’entretenir un capital image, de créer de la valeur réputationnelle, et de forger l’histoire de la marque, avec ses valeurs, ses grands moments et ses personnages clefs. Le but de ce récit est d’agir à la fois en interne (rassurer, motiver, conduire les salariés) et aussi en externe (sur les investisseurs, les clients, la société civile, les concurrents, les pouvoirs publics, etc.) ; en tout état de cause, il vise à produire de la notoriété et donc de la richesse.

Le storytelling est également solidaire de la transformation du lien hiérarchique dans l’espace social et de l’obsession du changement. « Le succès du storytelling constitue, à partir du milieu des années 1990, une réponse déterminée à la mutation des organisations. […]. La collaboration entre équipes se substitue à la hiérarchie, la circulation de connaissances à l’étroite spécialisation de la chaine. […] Insuffler l’idéologie du changement à une organisation suppose désormais que chacun […] et se soumette à une fiction commune, celle de l’entreprise, comme on se laisse captiver par un roman »[[SALMON Christian, Storytelling. La machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits. Paris, La Découverte, 2008, op cit.]]. En somme, vendre un produit de qualité ne suffit plus à établir la réputation d’une société et de ses dirigeants. Développer son activité passe par la construction d’une image, ou plutôt l’élaboration d’un récit allant des origines au temps présent et fournissant tous les éléments fondamentaux d’une identité. La marque devient un personnage de roman, ou le roman lui même ! Elle doit pouvoir signifier quelque chose de positif pour chacune des parties prenantes de la vie d’une organisation.

Bien entendu, contrepartie de cette logique, le récit peut être mis en défaut par la réalité, une déficience de l’organisation, ou même une campagne de déstabilisation informationnelle. S’ouvre alors un épisode de crise de l’image. C’est cette faille qu’utilisent les médias : elle leur permet d’exploiter l’émotion du public et les passions démocratiques…

La «guerre par l’information» : un produit de l’influence

Afin de préciser l’analyse, inscrivons-nous dans un raisonnement historique. La déstabilisation compte au nombre des idées phares du XXe siècle… Non pas qu’elle soit un concept totalement neuf : des régimes, des hommes, des idées, des sociétés en furent victimes tout au long de l’Histoire. Mais ce fut le plus souvent sous la pression de la violence, de la guerre, que certaines durent céder leur place sur la scène du théâtre mondial de la puissance. Ce que le dernier siècle a en revanche très largement créé, c’est la « subversion » par les valeurs, l’idéologie et l’image. La propagande a marqué la première moitié du vingtième siècle. C’est l’influence qui s’affirma dès les années 50 (à l’occasion de la Guerre Froide) et qui signera le vingt-et-unième. Dans les deux cas, elles accompagnent la puissance. Mais l’influence se prête davantage à la déstabilisation que la propagande.

Contrairement à ce que l’on pourrait croire intuitivement, ce n’est pas la propagande qui marqua l’entrée dans l’ère de la déstabilisation via l’attaque de la réputation et la mise en cause des représentations, par le façonnement mal intentionné des perceptions. Complément de la domestication des corps, la propagande vise la mise au pas des esprits de manière brutale [[Voir sur ce sujet : Delbecque Eric, La métamorphose du pouvoir. Paris, Vuibert, 2009, et Delbecque Eric, L’influence ou les guerres secrètes. Paris, Vuibert, 2011.]]. Mais elle ne faisait que s’ajouter à un dispositif totalitaire de contrainte physique, que ce soit dans l’Allemagne nazie, en Union soviétique ou dans l’Italie fasciste. Ce fut le même modèle que l’on retrouva dans la Chine communiste de Mao.

Mécanisme de répétition de slogans simplistes travestissant et réécrivant grossièrement la réalité, la propagande constitue un produit à usage interne qui est censé consolider un pouvoir, et qui n’a généralement pas la possibilité de mettre en situation de difficulté un système extérieur. En réalité, elle forme la traduction d’une idéologie devenue religion séculière. Soutien d’un « appareil idéologique d’Etat », la propagande est un outil de consolidation du pouvoir (dont les résultats apparaissent pour le moins précaires…) et pas une arme de déstabilisation de l’adversaire.

Il en va tout autrement des stratégies d’influence et de la « guerre psychologique », laquelle relève peu ou prou de la conquête du «pouvoir culturel» cher à Gramsci. La révolution française posa les bases de cette forme de déstabilisation par les idées et les valeurs. Ce fut tout le propos des monarchies européennes de dresser un cordon sanitaire autour de la France entre 1789 et 1848, voire 1914, pour éviter la « contamination » par l’idéologie républicaine et les droits de l’homme. En effet, sa puissance de déstabilisation pouvait s’avérer fatale aux autocraties. Toutefois, on demeura là dans le domaine de l’esquisse. Premièrement parce que ce mouvement des idées fut largement autonome et peu manipulé par des gouvernements ou des individualités. En second lieu parce que les moyens de communication ne permettaient pas encore une large diffusion d’un message idéologique au sein des populations.

L’Union soviétique s’affirme en réalité comme le premier régime à avoir utilisé la déstabilisation par l’idéologie comme une arme d’État au service d’un projet global et d’une politique étrangère offensive, ambitionnant la fragilisation des régimes démocratiques de l’Ouest, définis comme des ennemis structurels. L’exemple le plus flagrant fut l’appui apporté, à travers les partis communistes nationaux européens, à la structuration d’un système de désinformation global et d’influence auprès des intellectuels, notamment français. Auquel répondit mécaniquement la construction d’un dispositif de riposte américain, à travers le Congrès pour la Liberté de la culture soutenu par la CIA. Celui-ci se voulait la réponse directe au Congrès mondial des intellectuels pour la paix de Wroclaw et au Congrès mondial des partisans de la paix de Paris, tenus respectivement en 1948 et 1949.

En tout état de cause, il s’agissait de fragiliser, dans les esprits, l’adhésion au système de valeurs du capitalisme libéral et de l’État de droit. Reste qu’à l’époque l’ensemble de cet affrontement idéologique s’adossait au couple manichéen formé par des «métarécits» très structurés qu’étaient le marxisme d’un côté et le libéralisme fondé sur la «doctrine» des droits de l’homme de l’autre. De nos jours, la dynamique de la subversion ne vise plus totalement les mêmes cibles et ne repose plus sur un socle aussi cimenté que les corpus idéologiques que nous avons connu au vingtième siècle. Si des États figurent encore parfois au nombre des victimes, des entreprises et des dirigeants (voire de simples figures publiques) se trouvent aujourd’hui au centre de manœuvres de perturbation. La raison centrale en est simple : les firmes s’imposent dorénavant comme des centres de décision et de production de richesses (au moment où de nombreux États connaissent une contraction drastique des dépenses publiques) sur lesquels il importe de faire pression.

Quoi qu’il en soit, la déstabilisation constitue donc l’un des produits des stratégies d’influence «noire». Adossée aujourd’hui à la manipulation de l’information, elle forme le meilleur vecteur offensif contre les organisations. Faiblement consommatrice de ressources humaines ou financières, elle peut servir d’arme au faible contre le fort ; elle maximise de surcroît les dommages en servant d’aimant à toutes les contestations et à tous les acteurs hostiles. Véritable symptôme de la société d’interdépendance, elle s’inscrit au cœur des techniques de malveillance de notre époque. Afin d’y faire face, les organisations – et les entreprises en tout premier lieu – doivent identifier leurs failles et les traiter. Car une atteinte à l’image sélectionne à l’évidence les lignes de faiblesse pour s’y engouffrer, les élargir et parvenir à déstabiliser la cible. A l’ère de la communication d’influence, fortement marquée par l’importance du capital réputationnel, une société, un État, un collectif ou un individu qui néglige ce phénomène, qui ne sait pas l’anticiper et qui ne veut pas s’y préparer, peut voir sa stratégie et ses objectifs remis en question. L’image d’une organisation se situe à l’intersection de toutes ses valeurs ajoutées. Centre de gravité de son capital immatériel et symbole de ses actifs matériels, elle mérite désormais une protection résolue s’appuyant sur des procédures de veille et d’influence.

Eric Delbecque est Directeur du département intelligence stratégique de SIFARIS, membre du Conseil scientifique du CSFRS et conférencier au CHEMI