Publié le 1 août 2016 à 8h54 - Dernière mise à jour le 29 novembre 2022 à 12h31
Puisque nous vivons une période de «crise» permanente (même si le mot n’est plus approprié, puisque nous avons quitté le mode « on/off »), on peut tenter de résumer les concepts et les suggestions utiles. Car le sujet de la crise ne se prête pas en tout état de cause à des conclusions. Il est temps de passer à la conception de la crise « nouvelle génération » ! C’est-à-dire appréhender les organisations comme inscrites dans de perpétuelles circonstances exceptionnelles et conflictuelles ! Sans nul doute, les innovations en la matière viendront quand une autre génération de managers (les quadras d’aujourd’hui) aura les manettes (ce qui semble devoir prendre encore quelques années)… En attendant, on peut simplement poser quelques principes et suggestions.
Quatre principes
Le premier principe est qu’il ne faut pas s’attendre à voir naître un monde délivré des crises… Elles accompagnent l’Histoire depuis toujours et hantent notre quotidien pour deux raisons :
-Le système médiatique les fabrique en grande partie.
-La modernité constitue une crise permanente, c’est-à-dire une remise en cause incessante de toutes les certitudes et les modèles. Rien n’est jamais acquis dans une époque où une partie déterminante des sociétés estime que le passé est par nature suspect et la nouveauté positive.
Le deuxième principe est que la fragmentation des systèmes de valeurs rend inévitables les confrontations d’acteurs et donc les conflits de tous ordres. Plus que jamais ce monde est conflictuel, crisogène…
On peut synthétiser le troisième principe dans la formule de souveraineté de l’interdépendance [[Le concept suivant illustre à la perfection l’idée du fonctionnement réticulaire, de l’interdépendance, ici positive : « Le réseau de firmes : les groupes seront de plus en plus sélectifs quant à la nature des activités internalisées et contrôlées sur le plan capitalistique. L’externalisation est à la fois un moyen d’accroître la réactivité-flexibilité du groupe et d’accéder à des compétences complémentaires mal maîtrisées en interne. Les groupes se définiront plus par l’étendue des réseaux qu’ils animent que par les contours de leurs participations financières. Certains groupes, qui auront opéré un tel recentrage, approcheront du modèle de l’intégrateur […] : l’essentiel de l’activité de la tête de groupe consiste en l’élaboration de systèmes d’offres (de «bouquets») pertinents par rapport aux besoins de catégories de clients spécifiques et dans l’animation d’un réseau d’entreprises indépendantes recrutées pour leur performance sur des compétences technologiques sophistiquées et complémentaires. Un nouveau dualisme s’affirmerait ainsi entre, d’une part, des entreprises «orientées marché», spécialisées dans la gestion de la relation clientèle et la définition du contenu des bouquets et, d’autre part, des entreprises «orientées technologie», ayant fait le choix d’une spécialisation cognitive leur permettant de s’affirmer comme des spécialistes d’un ensemble de compétences spécifiques. Le statut d’intégrateur risque d’être très disputé (grands groupes en voie de «désindustrialisation», entreprises de la grande distribution, entreprises de réseau…) et semble difficilement accessible aux petites entreprises. De nombreuses entreprises de taille petite ou moyenne auront vocation à vivre de leur participation au sein de ce type de réseaux centralisés, à condition bien sûr d’avoir réussi à adopter les modes d’organisation adaptés » (Moati Philippe, L’entreprise du XXIe siècle. Paris, L’aube, 2002).]] . La connexion de tous et de tout conduit à l’universalisation de toutes les questions : nous sommes dépendants les uns des autres ; par conséquent, la crise de l’un deviendra tôt ou tard celle de l’autre.
Le quatrième principe porte un nom bien connu : la complexité. Conséquence ? Dans une réalité structurée par des jeux multidimensionnels et multi-acteurs, l’incertitude devient la règle et fait considérablement augmenter le risque de crise. Pour résumer ce que l’on ne cesse de constater, Georges Balandier s’avère spécialement utile : « La modernité, c’est le mouvement plus l’incertitude. […] L’incertitude prévaut, le présent est à conquérir sans répit et le cycle de la vie individuelle prend l’aspect d’une course d’obstacles. C’est un temps où rien n’est acquis sûrement […]. De façon plus globale, l’homme de la modernité peut se sentir en situation d’étranger à ce qui n’est pas la temporalité immédiate. Le changement, le mouvant, la précarité lui deviennent plus familiers ; la nouveauté, l’éphémère, la succession rapide des informations, des produits, des modèles de comportements, la nécessité d’effectuer de fréquentes adaptations lui donnent l’impression de vivre seulement au présent, si bien que la gestion d’une existence tend à devenir celle de ses moments successifs [[Balandier Georges, Le Désordre. Éloge du mouvement, cité par Pierre-André Taguieff dans L’effacement de l’avenir. Paris, Galilée, 2000.]]».
Ce qui est complexe est ce qui ne peut être ramené à une loi, à une idée simple. Comme l’indique Edgar Morin, on ne peut plus s’en tenir à « l’ambition de la pensée simple qui était de contrôler et de maîtriser le réel. Il s’agit de s’exercer à une pensée capable de traiter avec le réel, de dialoguer avec lui, de négocier avec lui. […] Dans ce sens la pensée complexe aspire à la connaissance multidimensionnelle. Mais elle sait au départ que la connaissance complète est impossible : un des axiomes de la complexité est l’impossibilité, même en théorie, d’une omniscience [[Morin Edgar, Introduction à la pensée complexe. Paris, Seuil, 2005.]]» .
Dix suggestions
Ceci étant dit, quelles suggestions peuvent être utiles à tous ceux et toutes celles qui doivent vivre et piloter des organisations et des équipes à travers les crises :
1. Se créer une culture générale adaptée à l’ère de la crise, ce qui revient à comprendre précisément l’époque dans laquelle nous existons… Plus que jamais, la culture générale est l’école du commandement (Charles de Gaulle)… Elle peut seule nous permettre de surmonter l’étonnement, la surprise, le non prévisible. Rappelons ces mots forts de Nicholas Taleb : « notre apprentissage par l’observation ou l’expérience est sérieusement limité, et notre savoir, bien fragile ; une seule observation est capable d’invalider une affirmation générale découlant du spectacle millénaire, entériné des millions de fois, de cygnes blancs ; il suffit d’un seul (et très laid, paraît-il) oiseau noir [[Taleb Nassim Nicholas, Le cygne noir. La puissance de l’imprévisible. Paris, Les Belles Lettres, 2008.]] » .
2. anticiper, se former et s’entraîner, c’est-à-dire identifier ses vulnérabilités et progresser.
3. Se connaître soi-même et faire un effort de « développement personnel ».
4. Assimiler la philosophie, la mécanique, les ressorts et tous les savoir-faire du leadership de l’incertitude.
5. Travailler sans relâche sa capacité de résilience, définie de la manière suivante par Serge Tisseron : « délier les effets d’un traumatisme sur soi. La résilience ainsi envisagée n’est plus le pouvoir de résister à tout, mais celui d’être capable de se reconstruire après un choc. En pratique, […] les deux entrées coexistent : la résilience est à la fois la capacité de résister à un traumatisme et celle de se reconstruire après lui ». Elle peut être individuelle et collective (mais il y n’y a néanmoins que des chemins personnels de résilience). Elle implique une véritable plasticité cérébrale : « le cerveau est le siège de remaniements permanents qui sont possibles à tout âge, chaque nouvel apprentissage suscitant des corrélations synaptiques nouvelles dans les zones correspondantes. Tout y est sans cesse tourné vers la possibilité d’acquisitions nouvelles et de suppléance. Aucune théorie du fonctionnement psychique ne peut plus ignorer la capacité de tout être humain à faire face de manière créatrice et imprévisible des situations nouvelles [[Tisseron Serge, La résilience. Paris, PUF, 2007.]]» .
6. Privilégier de manière absolue l’éthique de responsabilité sur l’éthique de conviction.
7. Garder à l’esprit qu’aucun individu ni aucune organisation n’existe de manière isolée. Nous évoluons tous et toutes au sein d’un environnement complexe où les acteurs s’avèrent chaque jour plus nombreux et interactifs.
8. Se surveiller sans cesse et se rappeler que la certitude radicale, les habitudes et les routines, le défaut de curiosité, de questionnement et de veille sur ce qui nous entoure, signe toujours le commencement de la mise en danger…
9. L’obsession du pouvoir fragilise n’importe quel individu ou organisation.
10. Les procédures ne seront pas l’avenir du management de crise ; c’est à la formation des individus que reviendra ce privilège !
Ce dixième point servira de plateforme à une synthèse de tous les précédents propos. Nous sommes désormais plongés dans un univers excessivement complexe et incertain, marqué quotidiennement par l’imprévisible. En effet, au fur et à mesure que la maîtrise humaine de l’univers s’accroît, de nouvelles dimensions de la réalité et de nouveaux espaces intellectuels se révèlent, démontrant aux fils d’Adam qu’ils contrôlent la nature bien imparfaitement… Cela nous permet d’approcher la notion de complexité en la définissant comme la qualité de tout phénomène (ou série de phénomènes) qui échappe en partie aux capacités de compréhension et de maîtrise de l’homme. Cela ne doit pas nous inciter au pessimisme systématique mais nous conduire à mener une authentique révolution dans nos idées et nos comportements. La clef de ce basculement tient en peu de mots : la solution se trouve dans les hommes et non dans les organisations ! Dans un univers où l’exceptionnel devient la règle, la planification et le culte des procédures perdent leur sens.
Certes, il faut absolument continuer à élaborer des plans de « gestion de crise », mais il devient dangereux de s’en remettre aveuglément à cette tentative de rationaliser l’imprévisible, de mettre en équation la liberté humaine et l’infini des interdépendances possibles entre les individus, ainsi qu’entre ces derniers et leur environnement. Au lieu de se focaliser sur une hypothétique capacité à construire des prévisions, c’est-à-dire en imaginant que le passé se reproduit à l’identique (que les mêmes causes produisent les mêmes effets), il s’avère plus utile de se concentrer sur les conséquences de la décision que l’on souhaite prendre.
Scénariser les possibles
Dès lors, il importe d’abord de scénariser, de construire des « futuribles » (des futurs possibles), c’est-à-dire de ne se fier à aucune possibilité de manière absolue mais de se familiariser avec toutes les options envisageables. Ne se fermer à aucune perspective constitue le point essentiel. Muni de cette unique loi d’airain, le décideur du temps de crise doit mettre en œuvre de manière systématique toutes les pratiques de l’intelligence stratégique : dynamique de veille (intelligence situationnelle), cartographie et sociogramme des acteurs, évaluation de leur potentiel de configuration d’un environnement ou d’une situation donnée, élaboration et animation de stratégies d’influence, analyse des matrices culturelles, sociologiques, intellectuelles, idéologiques des parties prenantes, etc.
Il lui faut parallèlement conserver en permanence à l’esprit le fait qu’il peut se tromper, et qu’il doit donc analyser sans relâche les informations qu’il rassemble et agrège (rien n’est plus facile que de faire des erreurs de perception, de décodage ou de représentation, sous l’effet de la pensée de groupe ou du fait des limites psychologiques, intellectuelles et culturelles propre à chaque individu). D’une certaine manière, il s’agit également de faire preuve d’une véritable intelligence du mouvement (du changement, de la vitesse, de la dynamique d’évolution des situations).
Bref, il est question d’apprivoiser l’impensable et de domestiquer l’incertain. En tout état de cause, l’intelligence stratégique se révèle d’abord et avant tout un état d’esprit, une culture, et une aptitude à comprendre le « facteur humain ». En somme, la principale caractéristique (qualité) du leader de crise – c’est-à-dire de l’ère de l’incertitude – réside dans le fait d’être un homme ouvert et sans préjugés, sans présupposés, sans a priori. Il doit être perpétuellement à l’écoute, curieux de comprendre et d’obtenir l’information indispensable à la prise de décision la plus efficace possible (en distinguant l’essentiel de l’accessoire).
Le leadership de crise
Pour cette raison, le « chef » doit relever le défi de marier en lui le négociateur et le stratège. Se gardant précautionneusement de l’hypertrophie de l’ego et de la certitude de disposer de méthodologies et d’outils infaillibles, le leader passe de nos jours du commandement à la participation, sans renoncer à décider et à assumer… Les dirigeants de ce début du XXIe siècle n’envisagent d’ailleurs plus de prendre de décisions en ignorant l’opinion et les réactions de l’ensemble de ceux qu’elles impacteront. Ceci pour deux raisons. Dans un univers d’interdépendances multiples, vouloir décider en insulaire condamne à l’échec si l’on ne trouve pas un minimum d’écho et de soutien. De nos jours, gouverner seul contre tous n’est plus envisageable. Tôt ou tard, ceux que l’on aura trop fortement ignorés sauront appliquer le même principe et renvoyer l’ascenseur… La seconde raison tient au fait que l’autorité n’est plus sacralisée. Ceux qui dirigent doivent aujourd’hui justifier leurs choix et susciter l’adhésion. Imposer n’est plus possible et certainement pas rentable. La question se pose pour chacun de la contrepartie, du résultat pour soi…
D’aucuns diront avec raison que le phénomène de cour a encore de beaux jours devant lui et que nombre de décisions absurdes sont prises de manière totalement autocratiques par des personnages puissants que leur entourage n’ose pas contredire. Toutefois, si les collaborateurs proches se taisent, différents acteurs (au sein de la société civile, parmi les concurrents ou les pairs,…) n’hésiteront pas à sanctionner un comportement de monarque solitaire, à plus ou moins brève échéance. Ni le pouvoir hiérarchique, ni ceux d’expertise et d’influence (au sens technique du mot) ne font désormais le « chef » : il doit posséder charisme et sens de l’ouverture aux émotions et motivations d’autrui. Comprendre et dialoguer sans devenir démagogue et irresponsable : en effet, le défi est de taille…
Pour le dire autrement, l’élaboration même et la mise en œuvre des décisions managériales, en particulier dans les situations de crise (de circonstances exceptionnelles et conflictuelles) résultent dorénavant du partage de certaines valeurs et visions ainsi que d’une maîtrise subtile de l’influence (fondée sur la prise en compte réelle de l’altérité). La décision ne peut plus aujourd’hui s’imposer simplement parce qu’elle provient de l’échelon approprié de l’organigramme. Elle ne peut plus se passer de convaincre si elle veut être suivie d’effets. Certes, l’« oukase » de l’autoritaire borné proche du burn out pourra toujours s’imposer en théorie, sur le papier, mais il ne recevra aucun début d’exécution sérieux, et sera contourné de multiples manières par les membres de l’organisation si la légitimité n’en est pas minimalement garantie. De surcroît, la décision (publique ou privée) doit passer les filtres d’un traitement communicationnel et médiatique qui réduit la plupart du temps les raisonnements les plus subtils et approfondis à leur plus extrême caricature ou les rends vulnérables à la désinformation.
Malgré ces contraintes et l’instabilité profonde de l’environnement global, il n’en reste pas moins que le leader de crise est associé dans l’inconscient collectif à l’archétype du guerrier (c’est-à-dire du héros), et suscite de ce fait de grands espoirs. On attend toujours du « chef » qu’il puisse tenir la promesse du guerrier, telle que la définit Frédéric Gros : « Prendre une avance sur le futur, défier l’essence hasardeuse de l’avenir, ses aléas, se circonstances toujours imprévisibles et dire : moi qui parle aujourd’hui, dans trois jours, trois mois, trois ans, j’aurai accompli telle action. Conjuguer le futur antérieur. Répondre non pas seulement de ce qu’on est, de ce qu’on a été, mais de ce qu’on sera. La responsabilité comme fidélité à soi projetée dans le futur est le vrai signe de la force. […] je décide moi aujourd’hui de ce que je serai demain, et je construis par mes actes le dessin de cette courbe qui fait que je me rejoindrai. Ce que Nietzsche appelle la « mémoire de la volonté ». […] L’unité du sujet responsable est ici le fruit de la volonté et de la force claires. Je suis le même et le même je resterai : c’est là une promesse de guerrier ».
Il existe donc un besoin de leadership, ceci afin de conduire les groupes humains vers des ilots de sûreté, alors même que l’environnement global se révèle conflictuel, incertain, extrêmement mouvant, et que diriger apparaît plus difficile que jamais (du fait de la complexité du réel, de l’interdépendance des problématiques, de l’obsolescence des vieux modèles d’autorité et de ceux, symétriques, de l’égalitarisme).
Mais pour que le leader s’impose comme tel, répétons-le, il doit construire du sens dans un univers qui en semble très largement dépourvu. Quel est alors le profil du leader du XXIe siècle ? Ce maître des horloges, orfèvre de la cybernétique de la complexité, apparaît finalement sous les traits d’un Corto Maltese de l’ère des réseaux (c’est-à-dire d’un libertaire responsable), empruntant à Ulysse son goût de la ruse. Il est tout l’inverse de l’organisateur cher à James Burnham [[Burnham James, L’ère des organisateurs. Paris, Calmann Lévy, 1947.]] : ni technocrate, ni symbole de l’époque des masses, il incarne en revanche l’individu soucieux d’autrui, humaniste, responsable et sachant terminer les débats stériles quand le temps vient d’agir pour que l’intérêt commun ne sombre pas. Toujours observateur de lui-même pour mieux se discipliner et s’améliorer, il met au service du collectif cette capacité critique exercée sur lui-même, ceci afin de faire progresser la capacité de résilience des organisations et de leurs membres.
C’est un individu au sens fort. A cet égard, Jacqueline Kelen traçait des lignes essentielles qu’il convient de revisiter : « Le terme individualisme est tellement employé à contresens à l’heure actuelle que l’on doit ici préciser : l’individu, à suivre l’étymologie, est un être entier, non divisé, donc autonome et harmonieux. Si notre société va mal actuellement, si elle crève d’indifférence, de lâcheté et de consommation matérielle, c’est parce qu’elle manque d’individualités », et non parce que l’individualisme règne…
Il faut donc affirmer haut et fort qu’être individualiste aujourd’hui, « c’est être épris de liberté et respecter éminemment celle de l’autre ; c’est adopter une attitude originale et non imposée ; c’est se vouloir ni dépendant, ni assisté, ni parasite. L’individualiste, qui au XIXe siècle a pris la figure du dandy, ne recherche ni l’approbation de la masse, ni le confort, ni la sécurité. Il se veut unique, donc grand, étonnant, rare, élégant, noble. Rien à voir avec l’égoïsme, la petitesse de pensée et de conduite, rien à voir avec le repliement sur soi ; la tiédeur, la dilution de soi dans la foule. L’Individu n’est pas un personnage social, un rôle familial, il est une incarnation forte et irremplaçable de l’éternel et en ce sens demeure la plus belle invention de l’Occident ».
Incontestablement, celui ou celle dont nous avons besoin dans les périodes de turbulences se révèle une personnalité entière, un « être de gratuité », d’engagement, solitaire parce que libre, sans cesser d’être solidaire. « Son aide n’est pas suspecte et sa parole demande à être prise au sérieux. Cet Individu s’appelle héros dans le domaine des mythes. Le héros ne désigne pas particulièrement quelqu’un d’exceptionnel, d’héroïque, c’est un homme qui se veut sujet de son histoire et qui a le sens de la quête. C’est quelqu’un qui choisit et assume son destin, qui ne se soustrait ni aux rencontres ni aux épreuves, et qui refuse d’être assimilé à la loi de l’espèce ou du groupe. Dans le domaine de l’Histoire, tous les comportement et actes qualifiés d’héroïques représentent avant tout des leçons d’individualisme, et les exempla laissés par des hommes courageux et sincères sont beaucoup plus probants que les fragiles « leçons de l’Histoire [[ Kelen Jacqueline, L’éternel masculin. Traité de chevalerie à l’usage des hommes d’aujourd’hui. Paris, Robert Laffont, 1994.]]».
Eric Delbecque Président de l’ACSE Auteur de : Management de crise (Vuibert) – Sites : intelligences-croisees.com acse-association.fr
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