Publié le 12 décembre 2018 à 10h25 - Dernière mise à jour le 29 novembre 2022 à 12h23
L’actualité le démontre : le leader évolue aujourd’hui en terrain miné… Il lui faut diriger sans contraindre, orienter sans imposer, stimuler sans «mettre la pression», se montrer humain sans être paternaliste, susciter la confiance et la sympathie tout en gardant la bonne distance, favoriser l’intelligence collective tout en assumant la responsabilité (opérationnelle, juridique, médiatique et morale) des actions engagées…
Son Graal s’exprime en trois mots : adhésion (élaboration d’objectifs communs), éthique (responsabilité reposant sur des valeurs consensuelles) et gouvernance (collégialité dans la production de la décision). La dialectique animant ce triangle ne va pas sans créer régulièrement quelques difficultés… Se pose donc une question fondamentale lorsque l’on traite du leadership de façon générale à notre époque : celle de la tension permanente qui le hante entre des qualités et des caractéristiques pouvant facilement entrer en conflit. Pour résumer, diriger sans contraindre, tout en écoutant les avis multiples sans cultiver l’inertie ni alimenter les rancœurs et les rancunes, se révèle un défi hautement délicat… De surcroît, le leader ne bénéficie pas d’un climat particulièrement favorable. L’esprit du temps ne flatte pas l’autorité ! Tout en réclamant pourtant du leadership…
Premièrement, l’angoisse règne… Nous avons tous le sentiment de vivre en permanence «en crise» ! Des crises au pluriel. On pourrait lister les sujets qui s’avèrent matière à angoisse pour nos contemporains, dans le domaine économique, financier, social, sécuritaire, sanitaire, éducatif, politique, culturel, moral, etc. Chômage, désindustrialisation, déficits, insécurité quotidienne, scène internationale anxiogène, instabilité juridique, crise identitaire. La recension n’en finit pas. Certes, il ne s’agit pas de voir tout en noir. Les motifs d’optimisme existent toujours lorsque l’on examine le présent à la loupe. Mais le devoir de lucidité oblige à ne pas se cacher derrière son petit doigt. En scope large, le diagnostic ne se révèle pas satisfaisant, bien que le problème réside dans d’abord dans notre manière de penser le réel.
Deuxièmement, une chose paraît déterminante lorsque que l’on se met à écouter nos concitoyens, en témoignent les Gilets jaunes : c’est la crise de confiance dans les élites. Rares sont ceux décidés à s’en remettre à elles avec sérénité. S’agit-il de s’abandonner à un populisme de café du commerce ? En aucun cas. Mais les faits sont là. La rupture est consommée entre des personnes confrontées à des difficultés matérielles et psychologiques chaque jour plus complexes à assumer, et des décideurs engoncés dans des idées surannées et un politiquement correct mortifère. Nous vivons sans aucun doute les changements importants intervenus depuis le début de la décennie 90, ainsi que leurs conséquences et difficultés les plus diverses, de manière très différenciée. Il n’en reste pas moins qu’une nette majorité éprouvent davantage de craintes à l’égard de l’avenir que d’enthousiasme univoque. Le politique est donc d’autant plus sollicité pour fournir des grilles de lecture de la réalité et des propositions visant à maîtriser l’incertitude (qu’elle soit économique, sociale, internationale, etc.). Or, rien de décisif ne se signale…
Par conséquent, ce contexte ne rend pas a priori la tâche facile pour n’importe quel leader… Afin de remplir son rôle, celui-ci agit concrètement sur 3 types de logiques individuelles :
• Instrumentale (l’individu agit rationnellement en fonction de ses intérêts)
• Des valeurs (son devoir le guide)
• Des sentiments (ses affects lui dictent sa conduite)
A son tour, le leader-même s’inscrit dans 3 figures possibles de légitimité :
• La position organisationnelle/institutionnelle.
• L’influence morale (il incarne des valeurs auxquelles croient ses collaborateurs, ce qui minimise la nécessité de donner des ordres directs)
• L’affection (les sentiments positifs provoquent l’adhésion)
Dans l’affection entre une part d’autorité personnelle (l’aptitude naturelle à susciter le respect) et le charisme (impliquant une réelle affection pour le leader). Le leader doit éviter de recourir uniquement au pouvoir, c’est-à-dire à la cristallisation d’une position favorable dans des rapports de force. Quelle est donc sa vocation ? Stephen Robbins, Timothy Judge et Véronique Tran précisent à raison que le leader ne se confond pas avec le manager si ce dernier accomplit en fait une mission relevant de la gestion quotidienne et routinière, de la planification formelle, bien éloignée de la complexité et de la stratégie. Hier comme demain, il lui faut s’affirmer un stratège. Nourrir une vision raisonnable et enthousiasmante de l’avenir figure au rang de ses devoirs élémentaires. Toutefois, il lui faut relever ce défi dans une époque complexe, chaotique, marquée par l’incertitude. Il évolue en permanence, dans un univers instable qui lui impose d’être un spécialiste des circonstances exceptionnelles et conflictuelles.
A cette fin, on le voit bien-sûr doter de hautes capacités de synthèse et d’un sens exceptionnel du relationnel. En effet, obtenir la confiance des collaborateurs de l’organisation est impératif. C’est aussi un homme de communication, capable de porter des messages forts en externe comme en interne. Au sens le plus positif du mot, c’est un professionnel du storytelling, c’est-à-dire de la capacité à mobiliser autour d’un message fort qui exalte les énergies. Cependant, pour ne pas rester prisonnier de ses perceptions, de sa vision ou de sa stratégie un sens profond de l’écoute doit lui être naturel. Il assure le lien entre des hommes et des femmes dans une organisation et ne peut donc s’enfermer dans une quelconque tour d’ivoire.
Notons de manière complémentaire que le « chef » doit pratiquer l’introspection positive… Or, pour être leader, l’individu a un profond besoin d’identifier ses forces et ses faiblesses, ce qui passe impérativement par une volonté impérieuse de connaissance de soi. Tout individu est influencé par ses émotions et la perception qu’il en a. Et l’affect tient un rôle crucial dans la prise de décision. Il importe par conséquent que le leader puisse exercer sur son monde intérieur une relative maîtrise. Rien n’est pire qu’un leader qui cherche à compenser un complexe d’infériorité et le besoin de se sécuriser par l’exercice d’un pouvoir qui devient domination. Pour autant, il ne lui pas chercher en permanence à recueillir l’assentiment de tous : c’est un objectif sans espoir… Une fois que le leader a entendu l’avis de tous, il lui appartient de faire une synthèse, de jouer son rôle et de trancher : c’est-à-dire de décider !
Il va de soi qu’il cumule deux qualités complémentaires : l’aptitude à l’anticipation et la réactivité. En amont comme en aval, sa hauteur de vue, son ouverture d’esprit, le mariage qu’il effectue entre la raison et l’intuition, ne doivent jamais être prises en défaut. Le chef se révèle encore un décrypteur des environnements les plus complexes. Remettre en perspective, interpréter, évaluer finement, dérive de son statut de dirigeant et de fédérateur des énergies. Pour autant, son goût et sa maîtrise de l’opérationnel restent à la hauteur de sa virtuosité dans la perception et l’intelligence des contextes les plus sophistiqués.
Dans l’ensemble de ses qualités qui composent une très exigeante liste à la Prévert, on doit toujours déceler un non conformisme évident et efficace qui transforment l’originalité en une culture et un instinct de l’innovation qui permet de sortir des pires impasses. Par définition, le leader doit se méfier des courbes d’aveuglement et des grégaires anticipations rationnelles qui sont en réalité une autre manière de dire l’effet Janis.
Le dirigeant ne pratique pas l’exercice solitaire du pouvoir et ces qualités ne le dispensent bien évidemment pas de se nourrir de l’intelligence collective du groupe. Cependant, au bout du compte, lui revient la mission de synthétiser les avis et de fixer les orientations stratégiques du collectif pour parvenir à la réalisation du but commun.
Lorsqu’il agit dans le secteur privé le leader manifeste la préoccupation d’assurer le développement de son entreprise, c’est-à-dire la capacité à conquérir des marchés. Il n’en perd pas pour autant de vue l’intérêt de l’ensemble des parties prenantes, au rang desquelles figurent les salariés, les sous-traitants et un certain de partenaires de la société civile. Il doit être au sens le plus fort le gardien de l’éthique et l’animateur ultime de la responsabilité sociale de l’entreprise. Il n’est plus question pour un chef d’entreprise de négliger l’environnement global dans lequel elle évolue. L’encadrement réglementaire le « tribunal de l’opinion », l’intention des pouvoirs publics à l’emploi, la sensibilité des questions environnementales, les problématiques de respect des personnes dans les organisations, lui font considérer la démarche entrepreneuriale et l’efficacité productive comme des éléments nécessairement intégrés à un écosystème très large.
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Eric Delbecque – Auteur de L’intelligence économique pour les nuls (First)
